Los gerentes que conocen de ciencias conductuales, y son cada vez más, han comprendido que la vía de la disciplina a través del castigo hay que cambiarla por otros mecanismos de gestión. La nueva forma de enfrentar la gestión ha seguido como práctica, el dirigir las acciones hacia las actitudes que manifiestan los trabajadores sobre la seguridad. El objetivo de lograr cada vez mejores actitudes hacia la seguridad es correcto, el hecho de que un trabajador en un momento dado, cometa o no un acto inseguro, está claramente influenciado, aunque no sea la única fuente de influencia, por su actitud ante la seguridad. El nuevo problema que aparece consiste en cómo se trata de modificar esa actitud.
Hay todo un arsenal de medidas que se han utilizado en la gestión de la seguridad para tratar de modificar las actitudes: el entrenamiento, las campañas informativas, propaganda positiva y/o negativa sobre determinados aspectos, emulaciones, y sistemas de recompensas de diferentes tipos, por citar algunas de ellas. Pero la gestión falla nuevamente en no poder tener el proceso bajo control. En efecto, si se está tratando de modificar actitudes, hay que poseer algún indicador de cuál es el avance o no de esta modificación. Lamentablemente y aunque fuera muy deseable, las actitudes no se pueden medir, solo se pueden valorar subjetivamente, lo cual hasta ahora no ha demostrado ser efectivo para el control.
Por otra parte, el conocimiento no es garantía de cambio de actitudes, es una condición necesaria pero no suficiente para ello. Tomemos un ejemplo: Si se visita un sitio en construcción, digamos un edificio, y se encuentra a un trabajador sin casco de protección para la cabeza, al preguntarle si conoce los riesgos que está asumiendo al trabajar sin el medio de protección, la respuesta más probable que se obtendría es que efectivamente los conoce. Supongamos que el citado casco cumple con todos los requisitos ergonómicos que lo hacen cómodo para su empleo, ¿ por qué el trabajador no lo usa ?. Evidentemente él conoce que debe usarlo y por qué, pero esto no es suficiente.
En investigaciones realizadas al utilizar campañas informativas (Saarela 1991, Montero y Molina 1993) se ha encontrado que, a pesar de reconocer y recordar un número grande de los mensajes sobre la seguridad que contenían las campañas, los trabajadores no modificaban su comportamiento hacia la seguridad de forma significativa, y por tanto no mejoraban sus actitudes hacia la seguridad. La solución es dirigir el objetivo hacia los comportamientos, y hay dos razones poderosas para ello:
1. Los comportamientos, a diferencias de las actitudes, pueden ser medibles.
2. Un cambio en los comportamientos, si es permanente, es representativo de un cambio en las actitudes.
Es más difícil responder con certeza a una pregunta del tipo: ¿ cuánto ha mejorado la actitud del colectivo “X” ?, que responder a la pregunta: ¿ qué porcentaje de veces de las observadas todo el colectivo “X” estaba utilizando el casco de protección ?. Y este porcentaje puede compararse con el del día anterior, con el de la semana anterior, o contra la norma que se cree correcta en una organización dada.
Utilizar las conductas como indicador permite monitorear el proceso, y lo más importante en términos de la utilidad que la información ofrece a la gestión: permite monitorear el proceso de forma prospectiva respecto a los accidentes.
METODOLOGÍA DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD BASADOS EN LAS CONDUCTAS
El proceso consiste básicamente en los pasos siguientes:
- Identificar las prácticas claves para la seguridad.
- Determinar un nivel de referencia.
- Motivar el cambio.
- Medir los comportamientos, retroalimentar y reforzar.
- Mantener
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